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Methoden zur Prozessoptimierung
Unter Methoden zur Prozessoptimierung werden alle Managementkonzepte gefasst, die einzelne bestehende End-to-end-Prozesse oder größere Teile, davon in Projekten, durch analytische Optimierungsmaßnahmen sprunghaft verbessern.
Welche Methoden gibt es im Bereich der Prozessoptimierung?
Hierunter fallen vor allem die Methoden Geschäftprozessoptimierung (GPO), Six Sigma, Lean Management, Lean Six Sigma, Wertstromanalyse, Total Cycle Time (TCT), und Agiles Prozessmanagement.
Was zeichnet die Methoden zur Prozessoptimierung aus?
Gestaltungsbereich
In Prozessoptimierungsprojekten werden in der Regel fachbereichsübergreifende Aktivitätsfolgen bearbeitet. Schnittstellenprobleme bei End-to-end-Prozessen, die häufig mit hierarchisch-arbeitsteiligen Organisationsstrukturen einhergehen, können so gemeinsam im Projekt angegangen werden.
Problemstellung
Auslöser für GPO-Projekte sind meist Performance-Probleme einzelner Prozesse. So beschweren sich beispielsweise Kund:innen über zu lange Durchlaufzeiten oder Qualitätsmängel. Unternehmensinterne Auslöser sind häufig zu hohe Prozesskosten, die auf die Marge drücken.
Ziel
Mit Prozessoptimierungs-Methoden wird in der Regel ein deutlich höheres Leistungsniveau der Prozesse angestrebt. Projektziele wie 20 % weniger Prozesskosten oder 25 % geringere Durchlaufzeit sind typisch.
Optimierungsansatz
Allen gemeinsam ist den Methoden zur Prozessoptimierung ihr Ist-orientierter und analytischer Ansatz. Mit Hilfe von quantitativen und qualitativen Techniken werden bestehende Prozesse hinsichtlich Durchlaufzeiten, Prozesskosten oder Kennzahlen zur Prozessqualität analysiert und optimiert. Im Einzelnen unterscheiden sich die Methoden vor allem in puncto mathematischer Tiefe und Problemfokus. So geht Six Sigma den unbekannten Ursachen streuender Prozessergebnisse mit statistischen Instrumenten detailliert auf den Grund. Auch die Wirkungen geplanter Verbesserungsmaßnahmen werden in Versuchsaufbauten statistisch exakt evaluiert, bevor sie tatsächlich umgesetzt werden. Methoden wie Geschäftsprozessoptimierung (GPO), Wertstromanalyse oder Total Cycle Time (TCT) begründen ihre Verbesserungsmaßnahmen eher mit Erfahrungswerten, Faustformeln oder Heuristiken.
Vorgehen
Die Methoden verfügen jeweils über ein eigenes Vorgehensmodell, welches sich stark an den Phasen des PDCA-Zyklusses orientiert. In den Projekten wird der Prozess zunächst neu geplant, dann realisiert und am Ende die Wirkungen nach der Einführung überprüft. Die Planungsphase ist in der Regel weiter vorstrukturiert und folgt den Schritten des Problemlösungszyklus: Prozessauftrag, Prozesserhebung, Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessanforderungsermittlung, Prozessdesign und Prozessbewertung.
Auch wenn die Methoden somit ursprünglich eher dem Vorgehen aus dem klassischen Wasserfallmodell entsprechen, können die Prinzipien auch bei agilen Projekten genutzt werden. Je Sprint werden dann Phasen komplett für einen Teilprozess durchlaufen.
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Verantwortlichkeit
Federführend werden Projekte zur Prozessoptimierung von BPM-Spezialisten durchgeführt. Sie verfügen über das notwendige methodische Know-how, Prozesse analytisch zu verbessern. Entscheidungen werden von einem Lenkungsausschuss getroffen, der mit Führungskräften der betroffenen Bereiche besetzt ist. Im Kaizen bzw. Lean-Kontext werden sogenannte Durchbruch-Kaizen-Teams (Kaikaku) zur sprunghaften Prozessoptimierung eingesetzt.
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IT-BPM
Die Möglichkeiten der Informationstechnik sind bei den Methoden zur Prozessoptimierung ein großer Stellhebel. Allerdings bewegen sie sich meist im Rahmen der bestehenden IT-Landschaft der Unternehmen. So werden zum Beispiel vorhandene ERP-oder Betriebssysteme als Restriktionen für das Projekt formuliert. Um mit No Code, Low Code, BPM-Systemen, RPA, Internet of Things (IOT), Künstliche Intelligenz (KI) oder der Orchestrierung von Microservices Abläufe zu optimieren, müssen zum Teil aufwendige Schnittstellen in die existierende IT-Architektur realisiert werden.
Beteiligung
Die Wünsche, Befürchtungen und Erwartungen der Betroffenen werden über Workshops, Befragungen oder Mitarbeit im Projektteam eingeholt. Dieser mittlere Partizipationsgrad soll die Akzeptanz der von den Prozessveränderungen tangierten Mitarbeiter:innen und Führungskräften erhöhen.
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